Jahresbericht 2023

Wo sehen Sie das Institut in 5 Jahren und warum ist die marktorientierte Bereichsstruktur der beste Weg dafür?

Mit dieser Aufteilung können wir uns viel spezifischer an den Besonderheiten der einzelnen Märkte ausrichten. Weitbereichssysteme für den Verteidigungsbereich z. B. erfordern eine ganz andere Technologie als die Nahbereichssysteme im zivilen Bereich. Dem können wir uns nur anpassen, wenn wir sie langfristig in den Technologie- und Forschungsroadmaps aufgreifen und spezifische Lösungen entwickeln. Das geht nur, wenn wir unsere Kompetenzen in unseren drei Kernbereichen bündeln.

Ich glaube, dass wir damit in den nächsten 5 Jahren Bereiche sehen, die in ihren Kernmärkten wettbewerbsfähiger sind und sich Alleinstellungsmerkmale erarbeitet haben, die auch langfristig die Finanzierung und Sicherung der Arbeitsplätze gewährt. Deshalb müssen wir uns heute auf diesen Weg machen.

Was sind die wichtigsten Ziele, die das Institut damit verfolgt?

1.    Eine gemeinsame, an den Märkten ausgerichtete Forschungs- und Technologieroadmap bis Ende 2024.
2.    Die Zusammenführung der Kompetenzbereiche und eine Effizienzsteigerung in den jeweiligen Bereichen bis Mitte 2026.
3.    Die deutlich leistungsfähigere Projektakquise und Sicherstellung der Finanzierungsstrukturen bis Mitte 2027.
4.    Das Gewinnen neuer Mitarbeitender durch gezielte Wissenschaftsagenden und die Besetzung der Themen mit Papern, wodurch wir für z. B. Frontend-Entwickler und andere Spezialisten deutlich sichtbarer und attraktiver als Arbeitgeber werden.

Bezogen auf Ihren Bereich: Welche Vision haben Sie hier? Wo soll Ihr Bereich in 5 Jahren stehen?

Ich will mit dem Bereich IHS zu einem der Schlüsselplayer in dem stark wachsenden Markt der zivilen Hochfrequenzsysteme werden. Eine besondere Bedeutung kommt dabei dem Thema »Joint Communication and Sensing« zu. Ich möchte, dass das Fraunhofer FHR und damit der Bereich IHS Anwendungsfelder wie Automotive-Radar, Inline-Messtechnik und Umweltmonitoring mit Hochfrequenzsystemen bis in den Terahertz-Bereich in Deutschland mitgestaltet.

Wie optimiert die Strukturveränderung die Zusammenarbeit mit unseren Kunden und Partnern?

Wir werden optimalere, wettbewerbsfähigere Angebote erstellen können. Als One- Stop-Shop bieten wir Kunden und Partnern einen Ansprechpartner, der ihnen die besten Kompetenzen für ihr Anliegen am Institut zusammensucht. Zudem können wir größere Projekte in kürzerer Zeit abliefern, weil wir die nötigen Ressourcen darauf konzentrieren können. Durch die Bündelung und das Zurückgreifen auf bestehendes Know-how werden Projekte wirtschaftlich interessanter – selbes Geld in kürzerer Zeit für weniger Arbeit – und wir müssen nicht in jedem Projekt das Risiko der Neuentwicklung in Kauf nehmen. Bisher war das Know-how sehr diffus am Institut verteilt. Wenn das Institut weiß, was es weiß, können wir mehr und größere Projekte in der gleichen Zeit mit weniger Risiko für uns und unsere Kunden stemmen.

Bei aller Änderungsnotwendigkeit: Wo ist das Fraunhofer FHR erfolgreich? Worauf können wir bauen, was nehmen wir mit?

Wir haben auch vorher keinen schlechten Job gemacht - sonst wären wir nicht da, wo wir sind! Das gilt für den zivilen und den Verteidigungsbereich, der über Jahrzehnte einer der dominanten Player in Sachen Radar war. Wir haben eine ganze Menge an Kompetenzen, Know-how in den Köpfen und an Infrastruktur aufgebaut und sind mit den Einzelpersonen und Einzelteams durchaus wettbewerbsfähig! Aber wir waren es in unserer Gesamtstruktur nicht mehr und die Teams konnten ihre Möglichkeiten nicht mehr richtig zur Geltung bringen. Deshalb haben wir die Gruppen an sich bei der Umstrukturierung unberührt gelassen, sie aber in den neuen Einheiten einer verbesserten Dachstruktur gebündelt.

Zum Schluss noch eine persönliche Frage: Was bedeutet diese Umstrukturierung für Sie? Was ändert sich für Sie und wieso stellen Sie sich der Herausforderung?

Tatsächlich stelle ich mich der Herausforderung, weil ich glaube, dass sie der einzige Weg ist, das Institut langfristig wettbewerbsfähig aufzustellen und sein wirtschaftliches Überleben zu garantieren. Wenn ich davon nicht überzeugt wäre, wäre ich diesen Schritt nicht gegangen.

Das bedeutet für mich mehr Verantwortung hinsichtlich der Großakquisen und ich bin sehr viel stärker gefordert, die neuen Führungsmannschaften weiterzuentwickeln und aufzubauen. Dabei müssen wir eine Entwicklung, die für die ehemalige Abteilung ISS für die nächsten 5 Jahre vorgesehen war, nun für den Bereich IHS wie in einem Brennglas in maximal 2 Jahren durchführen. Den Bereich in der kurzen Zeit wirtschaftlich wettbewerbsfähig als Einheit aufzustellen, die auch für das gesamte Institut funktioniert, ist wohl die größte Herausforderung.